Soorten beoordelingssystemen voor werknemers

Beoordelingssystemen voor werknemers helpen managers bij het evalueren van de werkprestaties van werknemers en het ontwikkelen van een eerlijk systeem van loonsverhogingen en promoties. Taxaties kunnen op hun beurt personeelsleden helpen hun prestaties te verbeteren en bedrijven helpen bij het bedenken of reorganiseren van functies om beter bij de functie of de werknemer te passen. Bovendien kunnen beoordelingen van medewerkers verouderde of inefficiënte bedrijfspraktijken aan het licht brengen. Effectieve beoordelingssystemen voor werknemers omvatten doelstellingen om zowel de werkgever als de werknemer te helpen verbeteren door de toepassing van passende en tijdige feedback en training.

Trait-gerichte prestatiebeoordeling

Het op eigenschappen gerichte systeem concentreert zich op attributen zoals behulpzaamheid, betrouwbaarheid en punctualiteit. Leidinggevenden beoordelen werknemers door specifieke eigenschappen aan te geven die elke werknemer vertoont. De meeste op eigenschappen gerichte systemen gebruiken een eenvoudige checklist met beoordelingen als uitstekend, bevredigend of verbetering behoeft, of vergelijkbare opties. Dit systeem is van oudsher populair bij klantenservice-afdelingen.

Dit soort evaluaties zijn echter onderhevig aan de persoonlijke vooringenomenheid van de leidinggevende, en de meerderheid van de werknemers krijgt een voldoende, wat de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van het systeem beperkt.

Gedragsgerichte prestatiebeoordeling

Het Behaviorally Anchored Rating System (BARS) beoordeelt de acties van uw medewerkers met behulp van een beoordelingsschaal om specifiek gedrag te meten. Bij gedragsgerichte evaluaties worden vier beoordelingsschalen gebruikt: grafische beoordelingsschalen, gedragsmatig verankerde beoordelingsschalen, geforceerde keuzeschalen en gemengde standaardschalen.

Grafische beoordelingen beoordelen gedrag op een glijdende schaal van "uitstekend" tot "slecht"; de resultaten van gemiddelde werknemers zouden in het midden moeten clusteren, met arme werknemers onderaan en uitzonderlijke werknemers bovenaan.

Gedragsmatig verankerde schalen

Gedragsmatig verankerde schalen zijn afhankelijk van zeer specifieke beoordelaars om de acties van de werknemer te beoordelen als geslaagd of niet. Bijvoorbeeld: "Beantwoordt de medewerker de telefoon met de juiste begroeting?" of "Controleert hij / zij alle klantinformatie in de juiste volgorde?"

Schaal met gedwongen keuze

De gedwongen-keuze-schaal geeft rangschikkingen weer van prestaties zoals "slecht", "moet worden verbeterd", "gemiddeld", "boven het gemiddelde" of "uitstekend", zonder andere opties; een schaal met gemengde standaarden is een schaal met geforceerde keuzes met ruimte voor opmerkingen van de beheerder.

Ongestructureerde methode

Veel oudere prestatie-evaluaties waren gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van de werknemer, zoals gerapporteerd door een leidinggevende. De ongestructureerde methode berust rechtstreeks op de superieure subjectieve mening zonder een objectieve beoordelingsschaal. Een ongestructureerde evaluatie kan simpelweg een verklaring of beschrijving zijn van een manager op een vraag als: Hoe is Jane?

De ongestructureerde methode is onbetrouwbaar omdat deze afhankelijk is van persoonlijkheidschemie, zegt de Community for Human Resource Management (CHRM).

Rechte rangschikkingsmethode

De straight ranking-methode vergelijkt werknemers met elkaar en rangschikt ze van beste naar slechtste. Hoewel het vaak gemakkelijk is om de beste en onderste artiesten aan te wijzen, kan het moeilijk zijn om degenen in het midden op orde te brengen. Een voorbeeld van een rechte rangschikking is een klantenservicecentrum dat punten geeft voor voltooide servicetickets. Werkgevers plaatsen ranglijsten vaak anoniem op werknemersnummer.

Hoewel de rangschikkingscriteria specifiek zijn, zijn ze ook subjectief vanwege de input van de klant, waarbij de voltooiing van het ticket niet altijd in handen van de werknemer zou zijn. Deze subjectiviteit, zegt CHRM, maakt rechte rangschikking onbetrouwbaar als instrument voor het evalueren van specifieke werknemers.

Gepaarde vergelijkingsmethode

De gepaarde vergelijkingsmethode vergelijkt elke werknemer met elke andere werknemer in een groep. Volgens CHRM wordt gepaarde vergelijking als betrouwbaarder beschouwd omdat deze is gebaseerd op een systematische methode van vergelijking en evaluatie. Gepaarde vergelijkingen werken het beste in situaties waarin slechts één werknemer wordt gepromoveerd; elk wordt op verschillende factoren vergeleken en gerangschikt tegen de anderen totdat er een opvalt.

Beoordeling en checklist

De beoordelingsmethode maakt gebruik van standaard A tot F lettercijfers in verschillende categorieën om elke werknemer te beoordelen, terwijl de checklist-methode berust op een lijst met ja of nee vragen, zoals: is de werknemer behulpzaam voor zijn collega's? Bij elk van deze evaluatietypen worden de specifieke normen van tevoren vastgesteld en gedefinieerd als te evalueren categorieën.

Beheer op doelstelling

Moderne evaluatiemethoden proberen een deel van de subjectiviteit en vooringenomenheid weg te nemen die inherent zijn aan traditionele methoden. MBO, of management by objectieve beoordelingen, vereisen dat de medewerker en leidinggevende het eens zijn over een reeks doelstellingen voordat de evaluatie wordt uitgevoerd. Het proces is afhankelijk van het stellen van doelen en constructieve feedback om succesvol te zijn.

Psychologische beoordelingen van medewerkers

Psychologische beoordelingen beoordelen het intellectuele vermogen, de emotionele stabiliteit, de analytische vaardigheden en andere psychologische eigenschappen van de werknemer met behulp van objectieve psychologische evaluatieprocessen. Deze evaluaties zijn nuttig bij het voorbereiden en ontwikkelen van trainingsmethoden en om werknemers in geschikte teams te plaatsen.

360 graden feedback

360-graden feedback vereist dat de werkgever collega's, leidinggevenden, ondergeschikten en zelfs klanten onderzoekt over de acties van elke werknemer. De meerdere feedbackkanalen bieden objectieve perspectieven op gedragskenmerken en acties. "Op basis van [360-graden] feedback is de werknemer in staat om doelen te stellen voor zelfontplooiing, die zijn carrière vooruit zullen helpen en de organisatie ten goede zullen komen", aldus Terri Linmann, auteur van "360-graden feedback: de voor- en nadelen wegen. . "